?　　笑潛丨企業(yè)史筆記

　　前言

　　《一往無前》講述了小米的發(fā)展史，是一本很不錯的企業(yè)史。小米憑借自己的鐵人三項“軟件+硬件+互聯網”，借助中國互聯網及手機行業(yè)的爆發(fā)增長，實現了9年進入世界500強的壯舉，成為了最年輕的世界500強企業(yè)。

　　不管是何種原因，小米確實踩到了手機行業(yè)的爆發(fā)增長、互聯網用戶及應用場景的成功培育、產業(yè)升級、科創(chuàng)板的推出多個時點，也有精心準備IPO確遭遇市場大環(huán)境遇冷的遺憾。

　　凡是過往，皆為序章。我們相信小米在手機行業(yè)、智能硬件、物聯網乃至持續(xù)改造制造業(yè)的道路上會繼續(xù)前行，一往無前。

　　Part 01

　　商業(yè)模式及企業(yè)戰(zhàn)略

　　1、做具有頂級配置、極致性能的智能手機，搭載高度定制、體驗絕佳的系統和應用軟件，按成本定價，然后以最高效的電商渠道取代所有中間環(huán)節(jié)，將產品直接送到用戶手中，最后持續(xù)提供互聯網服務，以實現商業(yè)變現。在這個商業(yè)模式里，硬件、軟件、互聯網，三大要素將互相支撐，形成一個循環(huán)，這就是后來人們看到的“鐵人三項”模式。（雷軍和劉芹認為，在2010年這個時間點，支持“鐵人三項”模式的客觀基礎已經形成。）

　　2、在人工智能的大潮到來之際，在小米的戰(zhàn)略版圖上，人工智能將平行于手機，逐漸上升為公司的兩大戰(zhàn)略之一。

　　3、順為與小米開始并肩成長。從某種意義上來說，作為風險投資機構的順為承載了雷軍更多對未來的野心。落實在投資上，順為衡量項目的一條原則就是：至少代表了未來10~20年的趨勢。（在接下來的幾年里，順為迅速成為小米公司重要的機構投資者和戰(zhàn)略投資的助推者，是小米未來戰(zhàn)略布局中的重要一環(huán)。上百家小米生態(tài)鏈企業(yè)，順為都進行了跟投。）

　　Part 02

　　創(chuàng)業(yè)者核心理念

　　1、決定一個企業(yè)是否能夠決勝千里的最重要的一條，不是天道酬勤，而是順勢而為。雷軍最終意識到，作為一個創(chuàng)業(yè)者，一定要找到趨勢。

　　2、在創(chuàng)業(yè)初期，雷軍就給自己定下了一個目標，這次創(chuàng)業(yè)他將和在金山時期不一樣，他盡量不涉入太多的具體細節(jié)，而是聚焦于戰(zhàn)略規(guī)劃、商業(yè)模式、核心人才招募、關鍵技術追蹤以及合作伙伴關系等。這是一個創(chuàng)始人應該有的定位。

　　Part 03

　　企業(yè)發(fā)展經驗參考

　　1、和高通最后簽訂的協議一字未改。雷軍和林斌最終意識到，對于互聯網公司來說，時間就是生命，小米沒有等待三個月到半年的時間與高通進行商業(yè)談判的資本，他們必須快速推進。11月中旬的某一天，在卷石天地的辦公室里，雷軍和林斌看了看對方，然后說，“別談了，閉著眼睛簽吧?！?br>
　　2、小米的管理層逐漸意識到，手機廠商的供應鏈關系，遠非甲乙雙方的合同關系那么簡單（房地產的供應商管理更是復雜）。也不是你手里有充足的現金，就可以隨心所欲地挑選你想合作的供應商。元器件供應商往往要投入資金和采購方一起進行研發(fā)，因此很多元器件都是獨家定制的，導致供應商對與新采購方合作極其謹慎。供應商要選擇正確的合作者，很顯然，小米當時還不在“正確者”的名單里。

　　3、確保工廠在裝配的時候有足夠的零件和供應，這件事情比聽起來的要復雜得多。這項工作對精度的要求極高，需要對細節(jié)把控極其嚴格，常常讓人倍感壓力。供應鏈管理就是這樣一項浩大而復雜的工作。如果出了差錯，要么就是沒有成品交付，要么就被庫存壓垮。無論哪一種結果都是致命的。

　　Part 04

　　插曲故事

　　1、在手機屏幕方面，小米最終鎖定了當時全球頂級的屏幕供應商夏普，但是歷經千辛萬苦才談成合作。大橋康博后來說出最終愿意和小米合作的幾個原因：

　　1）其中最重要的一個原因是三井商社的背書

　　2）小米的創(chuàng)始人們在大地震之后不久冒險來訪，讓他們有些出乎意料

　　2、在電子消費硬件工業(yè)領域，對于一個掉隊者而言，現實向來是殘酷的。歷史上，除了蘋果以外，還沒有哪家公司在業(yè)績下滑后能逆轉。（幸運的是，小米也做到了）

　　究其原因，是因為手機業(yè)績下滑后會動搖供應商的信心。如果產品的表現不好，供應商就會對廠商失去信心，進而不再支持先進的工藝技術，同時不再提供足夠的零配件及產能。一旦走入這個“死亡螺旋”，幾乎沒有人能從中掙脫出來。

　　3、小米網的員工金亮很清晰地記得當時李名進是怎么指揮團隊作戰(zhàn)的。他們把銷售100萬部手機任務的KPI拆解到每個小時。每天早上，團隊成員坐在小米總參辦公樓的一個辦公室里，從9點開始每個小時清點銷售結果，一旦某個時段有銷售下滑的情況，大家會立刻分析原因，看看是運營端的問題還是技術問題，然后立刻跟進一些活動促進銷售。

　　Part 05

　　危機應對

　　海外專利訴訟

　　在國際市場上，小米迎來了它的第一個“成人禮”。成功進軍印度市場5個月之后，小米遭遇了愛立信的專利訴訟，導致貨品被封。此后，印度德里法院授予小米“臨時許可證”，允許它繼續(xù)銷售基于高通處理器的智能手機“紅米手機1S”，前提是每部手機要預繳100印度盧比。這個事件給雷軍敲響了警鐘。這讓他認識到，中國企業(yè)走向海外，必須擁有足夠的技術專利儲備，否則就會受到牽制。當時的小米在專利儲備方面還很薄弱。

　　融資前后失據

　　450億估值的融資之旅結束一個月之后，雷軍意識到，小米當時確實是被市場高估了。如果說這個錯誤能給將來的創(chuàng)業(yè)者帶來一些警示的話，那就是——在市場都看好你時保持最大程度的冷靜。要么克制虛榮，要么融資，保持足夠的低調，用速度解決問題；要么融到花不完的錢，不怕股份攤薄，可以像美團和滴滴那樣，在市場上借助資本的優(yōu)勢進行絕殺。而小米，不但驚醒了所有的競爭對手，自身的問題也以在市場上交學費的方式暴露。

　　體系跟不上速度

　　在2015年手機市場戰(zhàn)局激烈的狀態(tài)之下，雷軍最終冷靜了下來。他開始意識到，小米出現的幾個看似偶然的問題，比如供應商的忽然倒閉、高通芯片的不穩(wěn)定和發(fā)熱問題，以及用戶開始抱怨的質量問題，其實并不能只歸結為偶然出現的外部因素。這些連續(xù)出現的問題是小米技術沉淀不夠、組織結構不完整、系統性不足的表象，小米真正的問題已經浮出水面——由于小米前幾年跑得實在太快了，隨著業(yè)務規(guī)模的擴大，目前的團隊能力已經不足以支撐市場的發(fā)展速度。此時，團隊對于新趨勢的判斷能力、供應鏈的把控能力以及最終的交付能力，在競爭加劇的情況下都顯得有些掉隊。（歷史上很多帝國擴張失敗也是這個原因，比如戰(zhàn)國時的秦國）

　　應對措施：

　　1）躬身入局，利用創(chuàng)始人的威信重塑團隊。

　　2）加強公司系統和流程建設。

　　3）從結構上設計了產品部和項目管理部（頗類似于房地產的矩陣式管理）。產品部的功能是大規(guī)模合理地梳理和擴張產品線，找準產品的方向，同時保證小米在核心技術上得到足夠的研發(fā)投入。而項目管理部的職責是對手機的研發(fā)節(jié)點做出規(guī)定，督促工程師在時間范圍內完成自己的任務。

　　4）加強中層干部的培養(yǎng)。這幾乎是雷軍在創(chuàng)立小米之后工作得最辛苦的一段日子，總計有50多人向他直接匯報。（日常運營既不光鮮也不酷炫，只有日積月累的細節(jié)和耐心。）

　　Part 06

　　商業(yè)案例

　　1996年，金山WPS和跨國巨頭微軟在桌面文字處理軟件領域進行了一場轟轟烈烈的大戰(zhàn)。后來，微軟與金山簽署了一份協議——雙方都通過自己軟件的中間層RTF格式來讀取對方的文件。這個舉措后來被證明是致命的錯誤。

　　微軟很強大，因此金山不能總是待在正面戰(zhàn)場。雷軍當時給金山定下的戰(zhàn)術是，一方面堅持優(yōu)化WPS的用戶體驗，不求速勝；另一方面以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)，專門在微軟不做的市場縫隙里發(fā)力。這才有了后面的《金山詞霸》和《金山毒霸》的誕生，事后證明，這些產品對金山走出困境至關重要。

　　2004年下半年，雷軍繼續(xù)推動金山向網絡游戲方面轉型。隨著新的網游不斷出爐，網絡游戲最終成為金山源源不斷的現金奶牛。2007年10月，金山成功登陸港交所，完成了登陸資本市場的夢想。

　　END。。